以高出宜家近7倍的销售额，NITORI确立了自己在日本家居市场的领先地位。如今这个让宜家头疼的日本对手又将来到中国市场，与它展开更大范围的较量。
■文/吴梦涵
7月11日，上海室外温度近40℃，一大帮人聚集在天桥上排起了长队。队伍的最前端，是NITORI在中国大陆开的第14家店铺。由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了进店限流。但天气炎热，太阳下等候的顾客让这家新开的门店焦虑不安。
逆势向上
这样的焦虑，侧面展现出了消费者对它的青睐。最新年报显示，NITORI上一财年的总营业额增长了12%，达到5129亿日元，营业利润同比增长17.4%，达857亿日元。
自2011年以来，建材家居行业都处于低迷状态。2015年，全国建材家居景气指数(BHI)甚至长期保持在100以下，成为市场低谷年。推至全球市场，大同小异。
NITORI逆势增长的主要原因在于，针对夏天和冬天不同温度而设计的床上用品为主的商品大卖，外加原材料的改良，带来其毛利率1个百分点的增长，为54.2%。纯利润方面则增长28%，为599亿日元。
在20世纪90年代日本泡沫经济破裂后，实现营业额持续增长是很困难的，更别说实现营业利润持续增长了。要知道，在过去20余年中，营业利润持续增长的日本企业只有3家。一家是唐吉珂德(28年持续增长)，一家是连锁超市Yaoko(28年持续增长)，还有一家就是家居企业NITORI(30年持续增长)。
也正是因为这样的增长，NITORI能始终傲立市场，掐住宜家、无印良品等企业的七寸。
PK宜家，如何做到第一?
为我们所熟知的家居企业，非宜家莫属。
据宜家家居公布的2016财年报告显示，宜家集团总收入达351亿欧元，比上年增长了7.4%;宜家中国销售额超过125亿元，相比上年增长了18.9%。宜家集团2016年全球商场共计迎来7.83亿人次的到访，而宜家中国每分钟就会迎来339位顾客，比上年增加20%。在该公司全球28个市场中，中国增长最快。
但在日本市场，宜家面临强敌。宜家日本在上一财年中，总营业额为767.6亿日元，营业利润为16.67亿日元，纯利润为7.79亿日元。总营业额居然比不上NITORI的营业利润，可见在日本，消费者都偏向于本土品牌的NITORI。
实际上，宜家曾在1974年就进入日本，和三井物产、东急百货合资开设了两家门店。当时因为处于泡沫经济时期，大规模的门店维持成本很高，并且宜家的家居商品当时也不被日本市场所接受，就无奈退出了市场。
如今，NITORI已经成为日本最大的家居连锁品牌。数据显示，NITORI在日本的市场份额已经达到53%。但本地品牌并不是一个企业能赢的决定因素，不然就不会有国际品牌在中国“耀武扬威”的情况出现。
如何凭实力打败宜家，NITORI的套路便是低价。
在商品上，NITORI和宜家的观念不同，商品特征上也有所不同。虽然这两家公司都采用的是SPA模式，从策划商品设计到物流到贩卖，完全是自己公司内部完成，以达到降低成本的目的。
但NITORI的观念是生活支援，从小的日常用品到大型家具都贯彻简单方便的理念。比起创新设计，它更重视使用简便性。而宜家更重视创新家居，以北欧时尚为主打风格，不时地出些微创新产品。
价格方面，NITORI只出售普通消费者能接受的大众化价格商品。有不少小件商品，只要100日元就能入手。相比之下，宜家的商品价格整体比NITORI要高出一截。
而之所以走性价比路线，也是因为NITORI在经济不景气的情况下，抓住了人们追求物美价廉的需求。一个是家居里的网易严选，一个是家居里的名创优品。NITORI将大众化商品走量出售，使得低价的利润竟超过高价的营收。
这说明了消费者对产品的认可度。这是所有家具企业都在琢磨的问题，如何在提升产品认可度的同时，保证能够做到低价?NITORI从物流、供应链，以及销售人员方面切入。
第一，自持物流体系。从去年开始，日元的持续贬值，让以NITORI为主的内需型零售企业苦不堪言。在此之前，日本的很多内需型企业，在中国、越南、马来西亚会建设很多大型工程，以当地相对便宜的成本制造出品质优良的产品。
可是，自从日元贬值以后，这种策略对大多数公司已经不太管用。但是NITORI却能在这种环境下还能做到增收增益，实属不易。
主要是因为，NITORI独自设计的物流体系。
NITORI在整个日本有10个物流中心，商品会根据店铺的需求，从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分类进行保管，而NITORI却是以店铺为单位进行保管。
这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达到成本削减的目的。
此外，在日元不断贬值的时期，NITORI还迅速调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。
第二，供应链把控商品质量。即使已经在市面上销售的商品，NITORI也会对商品的品质进行不断提升。因为，NITORI的商品大多由海外的工厂进行生产加工，但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。
比如，在日本的工厂，无论是员工的穿着还是产品生产的流程，都是有非常严格的规定，而工厂员工也基本上按照这些规定进行管理与执行。
于是，NITORI从不只是把商品的制造交给工厂，不进行管理，而是经常确认工厂的生产经营环节，以谋求对方的反复改善。如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。NITORI不仅对海外工厂进行严格的管理，对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。
在NITORI的总部，有专属部门对商品进行FMEA测试(故障原因分析)。事先想定顾客的使用方法，然后通过机械反复地进行破坏性试验。
比如，在测试椅子的时候，不仅仅测试四只腿着地的质量状况，还对顾客可能一直以两只腿着地的使用场景进行确认，以保证椅子的安全性和耐用性。
第三，信息共享、提升销售人员意识。无论商品多么出色，没有现场员工的热情销售，也很难成为一个出色的零售企业。
对于NITORI来说，店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。无论是哪种员工，不能通过NITORI的严格培训都无法上岗进行工作。为了让店铺时刻达到顾客期待的状态，NITORI对店铺终端的6大服务进行了业务强化：
为了进一步实现对于现场人员的管理，除了严格的培训课程以外，还会进行“服务待客”“收银速度”“卖场变更”三大业务比赛。目标是让顾客感觉，自己能够在这样的销售人员手里买到安心且满意的商品。
截至今年5月底，NITORI在日本有443家门店，其中约80%位于郊区，并在加速朝市中心开店。而宜家仅有8家门店，并都位于郊区，比起很方便的、可以频繁去闲逛的NITORI店铺，宜家则需要一条龙到底的服务去吸引消费者。
但比起NITORI单纯的购物，宜家店铺因特色的食堂和一些娱乐设施而同样受人青睐，卖点在于购物之外的附加价值。因此，尤其是在周末时，吸引了大量家庭的消费者。宜家日本一年的客流量有2000万人次，会员也在去年突破了500万人。
但在日本少子高龄化社会中，郊区人口不断减少，人口越来越往东京区域集中。NITORI很好地抓住了这一变化，新型都市店铺的展开可以预计其近期稳定的营业额增长态势。
冤家路窄
如今为了继续实现盈利，NITORI开始把目光转向海外市场。
在先后进入中国台湾与美国市场后，NITORI于2014年在武汉开设了第一家门店，计划2020年在中国内地开到100家店。
考虑到NITORI现在在中国只有7家门店，这个计划称得上是野心勃勃。但宜家在日本市场面对NITORI的所有问题，反过来也是NITORI在中国市场碰到宜家时所面临的问题。
尽管中国的家具市场相当分散，宜家所占的市场份额还不到2%，但宜家目前仍然是在中国年轻消费者中，最具号召力的一个家居品牌。宜家目前在近30个国家拥有300多家门店，在中国北上广等城市拥有18家门店，在知名度和销售规模方面都处于领先地位。
而对NITORI来说，问题在于缺少足够的识别度。
相比宜家的北欧风，与无印良品的日式简约风，NITORI在中国的卖场画风更接近于销售低价产品的大型杂货铺。在消费升级的大背景下，如果没有生活方式的背书，低价的吸引力可能会被大打折扣。
更致命的是，NITORI似乎连一些最基本的准备还没做好。它没有统一的国际品牌名，NITORI在美国叫Aki-Home、在中国台湾被称为宜得利。在中国内地，NITORI的名字则更多，你可以叫它NITORI、尼达利或者是似鸟。
“他做的不是一个性感的生意，但他知道如何赚钱。”一桥大学教授楠木建曾这么评价创始人似鸟昭雄。但他应该已经意识到了，走出日本市场的NITORI没有那么好赚钱了。
点评
实体零售要为消费者制造惊喜
■文/贞元，本刊特约撰稿
日本零售之所以能在近两年爆发出巨大的能量，与其说是日本零售的强悍表现，不如说是日本整个流通业的完美体现。生产制造、商品企划、物流构造，以及店铺运营与销售，整个产业链的每一个环节的努力，造就了日本零售今日看似神话的表现。
这一点，又与当下我们趋之若鹜的“线上线下”现象似乎背道而驰。
互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经，所以“互联网思维”“小米模式”大热，背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全。很多企业秉持着“不变革等死”的理念，但却非常容易地踏上了“乱变革找死”的境地。
虽然有其行业的特殊性，但是这家日本的家居零售巨头仍然给了我们在这个数字化时代生存法则的诸多启示。
不难发现，NITORI的成功以及在这个变革时代的从容，无不是因为抓住了消费者这一零售业的根本。围绕他们建立起了一套高效的运营体系和流程，始终致力于满足消费者的期待和为消费者制造惊喜，这点是要超越我国很多零售企业的。
在商业交易活动中，作为“通路”存在的零售企业与消费者离得最近，通过完成商品从生产制造商向消费者的流通过程而获利。在这样一个供大于求的时代，按道理说，不管是生产商还是零售商的核心都应该是服务于消费者的需求。
在这种模式下，零售商不需要并且也没有将过多的精力放在消费者身上，因此我们看到的是线下商品同质化严重、服务水平欠缺等现象。这种零售模式更多的是面向生产商(供应商)的生意，而不是面向消费者的生意。
随着电子商务的快速发展，这种“通路”稀缺的现象得到了很大改观。更重要的是伴随着互联网和移动互联网的快速发展和深入渗透，商品触电消费者的通路将越来越多元化，并且也越来越不依赖于原有的线下实体店，这就是传统零售业现在面临危机的根源。
因此，摒弃原有的蚀利模式，重塑以消费者为核心和为消费者创造价值的经营理念，应当是所有传统零售变革的根本出发点。
NITORI的自信在于线下通过各种服务创造的购物体验是电商永远也难以达到的，而且具有足够的吸引力。
如今，面对电商的冲击，实体零售们正在逐渐失去传统工业时代的渠道价值，这个时候服务作为一项重要的战略要素就会被不断地凸显，这也是塑造差异化竞争优势的最有效方式。
未来，线下家居购物很重要的能力就是服务的水平和差异化，在这方面如NITORI、宜家这些线下企业有着天然的优势，而能否在商业模式上由卖商品到卖一揽子服务，把线下的实体店从以销售商品为核心功能转变为提供更好生活方式的场所将决定着一个企业的生死。